輝煌過往一去不返。倪海明決定靠陀飛輪把上海牌手表的聲譽救回來，但這個卡在代工模式里近十年的企業已經找不到市場的感覺了。
文｜CBN記者 楊櫻
上海牌手表還在。而榮家來了又走了。
2003年底，一份合同擺在上海表業股份有限公司總經理倪海明面前：現有股東摩士達鐘表公司從66%的股權里轉讓35%給香港豪升融資公司董事局主席榮智豐，而管理團隊維持33%股份不變。
合同需要翻上幾頁，但“榮智豐”這三個字已足以讓人興奮。她是榮氏家族第三代，中信泰富前主席榮智健的堂妹；她的丈夫成之德在香港管理多家上市公司，善于資本運作。這份合同意味著上海表業開始與資本進行合作，意味著更大的影響力和更多的想象空間—雖然現在再沒有人提起。但當時，成之德可以幫助上海表業上市融資是很多人的目標。上市，對于上海的改制國企來說算是最好的選擇。
沒有人還記得上海手表，大多數人以為它已經死了。的確，它幾乎死過一次。
1998年，它是全國38家手表廠中毫不特殊的一家：庫存積壓、產品面臨惡性競價、曾經120元的手表賣十幾元一只也未必有人領情。
當然，這是日本石英表沖擊市場的結果，你也可以把它歸咎為計劃經濟，沒錯。
倪海明在上海手表廠奄奄一息的時候被調任副廠長，與職工一起拿每月300元的工資。他面前是個爛攤子：工廠以替人加工計時器勉強獲得收入、一堆銀行債務、現金流為零，每月尚有在職和下崗的6800名員工眼巴巴等著拿工資和報銷醫藥費。
輝煌過往此時一點也派不上用場。從1955年成立到1994年，上海手表共賣出1.2億只手表，上繳稅收超過52億元，是年年獲得表彰的模范單位。在最火的那幾年，平均每四個佩戴手表的中國人里就有一個人是戴的上海牌。
1999年，上海手表廠宣布破產，隨后股份制改制，成為上海表業股份有限公司。倪海明的職位從副廠長變成了總經理。同時成立的還有新世紀表業有限公司，負責處理庫存、退休職工醫保等留守事宜，歸摩士達管理。
倪海明早年當過兵，自打進入上海手表廠起就帶著強烈的責任感。在上海手表最困窘的時候，他也未想過另尋門路，而是去市場上尋找機會，“幾代人打出來的東西不能在我手里毀了。”他必須要找到方法先讓上海表業在職的1000多個人有飯吃，這些技術骨干兢兢業業工作了20多年，也是倪海明眼中上海表業的最大資產。
“我總是覺得，越是一片黑暗的時候越是能產生機會。”倪海明說，“我們有技術，有設備，只要找到突破口就贏了。”在倪海明的語境里，贏就等于活下來。
技術力量是給倪海明安全感的最重要因素，他沒有什么別的資源可以讓這家企業起死回生。但在手表這個以做工精細取勝的行業，機芯創新能力并不能構成競爭壁壘。
在香港每天與瑞士名表打交道的榮智豐自始自終都很清楚，“上海牌”這三個字才是價值所在。
“榮小姐入股上海表業的時候就是想要借用上海牌打入高端手表市場。”上海恒保鐘表有限公司總經理鄭圭中告訴《第一財經周刊》。上海恒保是榮智豐入股后和上海表業共同成立的，負責為上海表業加工工藝復雜的陀飛輪。
兩年之后，上海手表終于再度成為話題中心。
2005年底，為了慶祝上海手表問世50周年，倪海明在人民廣場舉辦了一次大型活動，推出50只閃閃發光的陀飛輪紀念金表，很快便被預定掉十幾只。《上海手表也能賣世界名表價》，這是當時《解放日報》為之撰寫的標題。
然后是2009年9月，一場名為“上海牌腕表展覽會”的活動在香港中環舉行。數位穿著黑色露肩小禮服的模特手戴價值10萬元的陀飛輪金表緩緩邁步于全場。嘉賓們舉著香檳，嘗著魚子醬。他們身邊閃閃發亮的玻璃柜里還陳列著19款古董表，其中包括周恩來曾佩戴過的A581。
媒體大量跟進報道。發布的照片里，榮智豐穿著粉紅色套裙，戴著陀飛輪金表，一邊站著香港明星呂良偉，一邊站著恒保總經理鄭圭中。
在這之前，還有5款表盤背后印著金光閃閃“老亂”二字的上海牌手表擺進了上海新樂路和南京西路的潮店。在上海話里，“老亂”代表酷和特別厲害。
這個系列甚至趕上了當時的國貨復興熱潮，“經典上海手表再設計”與海鷗洗發膏、美加凈護手霜一起成了好幾本時尚雜志的選題。
一切看起來很好，上海表業像一個重新引領潮流的成功企業，好像又找到了感覺。
倪海明不這么看。
他點頭承認這些事“在品牌宣傳上有些作用”，但語氣里不但沒有興奮，還有些擔心。
“老亂”并不是上海表業的作品，而是當年負責留守事宜的新世紀表業為了處理幾十萬只庫存手表想出的辦法。這些手表在1976年前后制造，是當年全國所有表廠統一生產的型號，物不稀價不貴，常常不賺反賠。新世紀表業聯系創意工作室Jellymon和國際廣告公司Wieden + Kennedy重新打造手表外觀，并靠著一系列創意海報引發媒體關注。
矛盾的是，新世紀表業并沒有“上海牌”商標使用權。倪海明覺得有點“亂”，“這種表不能體現表業現在生產水平和風格。”倪海明讓新世紀表業停掉合作，“老亂”手表在銷售幾百只之后就從市面上消失了。
這些品牌上的突破，在倪海明看來不能算作成功，他更看重利潤來源。目前，機芯代工占據上海表業總收入90%還多，這也是倪海明對上海表業的定位。
上海表業技術部經理朱興祥每年都要去廣州兩次，那里集中著大部分成表組裝工廠。朱興祥和客戶吃飯喝茶，各自隨身攜帶印著瑞士大牌手表的雜志廣告，在簡單判斷類似的款式自己也能做之后，便帶著訂金返回上海。有時候，朱興祥也會提供樣品以供挑選。
“十年了，(上海手表)也走了很長的路。”倪海明說完頓了一頓，像在思考下面的說辭。他很少接受媒體采訪，也不會說花巧含糊的場面話。
他也是上海手表成立以來第一次親自跑市場的管理者。當時，上海表業剛剛改制完成，倪海明四處考察市場，發現在國產機械表潰敗之后市面上很少有新品推出，他決定讓上海表業開發多功能機芯。研發投產之后，他又給這種機芯定了個高價：120元。
“當時誰敢賣這么貴，其他機芯才20元一只。”朱興祥回憶說。
用上海表業69歲的工程師張季堯的話說，倪海明在一片黑暗中摸對了那張牌。多功能機芯大獲全勝，3萬只機芯給上海表業帶來差不多300萬元收入。倪海明緊接著為上海表業設定了八個字的標準：創新、速度、求精、效益。2000年，上海表業的車間在雙休日也很少停工，科室工作人員主動加班，同事之間都不用事先約好便齊齊出現在辦公室里。九個月后，上海表業實現利潤總額840萬元。
但是這樣的好景總是被一而再的抄襲打斷。每每上海表業推出新品，市面上總是很快便能推出同款，繼而陷入競價。于是倪海明只能掉轉精力再做研發。
上海表業有200多種機芯，從最基礎的分時秒功能到更復雜的陀飛輪和計時碼表一應俱全。在研發高潮期，技術部以平均每月1.3個機芯新品的速度向前推進。
“從某種程度上來說，我們也是被逼出來的。”以當時上海表業的情況，雖然申請了專利，但他根本沒有精力與仿制者打官司。
無論如何，到2003年，利潤額已經增加到2600萬元，但是上海表業手頭依然不算寬裕。股東摩士達旗下還有數十家營運不佳的企業亟需用錢，要求上海表業必須保證其投資回報。自2001年起頭三年，上海表業利潤全部分光，“而且必須是現金”。
上海表業被“卡”在了代工模式里。機芯40%到50%的利潤率遠遠高于成表，且無需太大投入，不會占用現金流，還款周期也比成表短。這一切對上海表業來說都意味著“安全”。
經營成表的計劃被一再擱置。“上海手表這個品牌是個珍貴的歷史品牌，一定要打，但是怎么打，是個問題。”倪海明說。他始終不敢輕舉妄動，還債的陰影一連困擾了他三年。“從2000年起，第一個三年的利潤全部分光，第二個三年分掉一半，到第三個三年才有些寬裕。”
沒有人會等待上海表業喘過氣來，再奉上一個機會。市場渠道在萎縮。傳統百貨商場渠道更青睞瑞士品牌，上海牌手表可憐兮兮縮在柜臺的角落里。進場費和回扣率高得讓倪海明難以承受。如果要賺到錢，上海手表必須賣出至少5倍于成本價的價格。
但當年每塊表120元的歷史記憶過于深刻，當時過境遷，上海手表把定價600多元的手表放到消費者面前的時候，盡管質量與價格翻上十倍的瑞士表差不多，他們也未必買賬。長此以往，上海表業的銷售渠道目前只剩下不到30家，且大多數集中在上海。沒有人知道上海手表到底是不是還活著。
倪海明決定靠陀飛輪把上海手表的聲譽救回來。
機械表最大的“隱患”在于走時不準，陀飛輪作為一個抵抗地心引力的裝置，可以有效地調整走時誤差。因為要求精密，因此顯得頗為昂貴。通常，陀飛輪與高級手表的概念綁在一起，而這個領域通常是歐米茄、伯爵、寶璣等瑞士名表的天下，定價通常需要數十甚至上百萬元。
早在2001年，上海表業就已研發出陀飛輪機芯，全 靠手工打造了三枚，送到瑞士巴塞爾手表展展出。當場便有瑞士表商出價5000瑞郎，但倪海明不賣，又帶了回來。他決定把陀飛輪機芯組裝成成表推向市場，作為打響成表銷售的第一步棋。
倪海明等了三年。每一種機芯的成熟都必須在經過試戴、返修、調整、工藝改進的周期后才有所保證。此外手工打造與規模化生產也有很大不同，規模生產講究標準化，這對生產設備又提出了很高的要求。種種調校完畢之后，2004年，剛剛入股的榮智豐向上海表業董事會提出由她來接手陀飛輪業務。
盡管不舍得，但倪海明還是把準備就緒的設備、圖紙和工程師全盤交給榮智豐—他本來就準備專門抽調人員“小部隊作戰”。這也是上海恒保得以誕生的原因之一。但雙方當時約定，上海恒保只負責為上海表業加工生產陀飛輪，榮智豐自己的公司香港恒保則可以負責陀飛輪在香港及海外市場的銷售，并以SHW(Shanghai Watch)的商標做活動推廣—上海表業最后還是沒有允許榮智豐使用“上海”牌，盡管這是后者最期許的事情。
倪海明決定自己做，但每一步都走得小心翼翼。2005年，上海手表問世50周年的活動上，他發布50枚陀飛輪金表和500只1800元的普通多功能表，心中委實擔心：“以前100元都嫌貴，現在1800元能接受嗎？”一個半月后，500只1800元多功能表全部賣完，他這才確定：時機應該差不多了。
市場早就成熟了，而且超出了倪海明的想象。2008年經濟危機掃蕩之下，中國成為唯一一個進口瑞士手表份額增長的國家。
只是“頑固”的消費者恐怕很長一段時間之內都不會考慮上海牌手表。倪海明對此并不沮喪：“中國市場太大了。如果同樣的功能，瑞士表要2萬，我只要3000呢？”他認為當下上海牌的最大優勢還在于技術的性價比。
洪晃作為半個上海人，很知道這個品牌的價值，她曾經發短信給上海表業銷售科科長展延平，告訴他自己有意在北京三里屯開設渠道引入銷售。
他們對北京并不很了解。三里屯？“那就是后海吧，聽說那里挺好的。”展延平去找倪海明，旁邊行政部主任辦公室的朱東說。
倪海明不置可否，看起來像沒聽明白，也像在想別的事情。唯一能肯定的是，因為“零星開店會阻礙今后的整體布局”，他對這一類的事情沒有很大興趣。
并非是倪海明不重視品牌，相反，他制定了一整套計劃以作推廣，其中核心關鍵詞便是“限量版”和“復刻表”。國慶60周年之際，上海表業曾推出60塊限量版陀飛輪金表，未來還會推出曾經專供部隊使用的軍用潛水表的復刻版，以及以“上海傳統十大景點”為主題的限量表。
但倪海明找不到經營品牌的感覺。從1974年進入手表行業至今，他對每個生產環節都了然于胸，同樣也認為生產是思考問題的核心。技術、設備、人才，他眼中上海手表的優勢，無一不指向生產環節。
倪海明一連去過9年巴塞爾鐘表展。為期半個月的表展上，全世界的鐘表商流連于此，正是上海手表推廣品牌的好時機。但對倪海明來說，巴塞爾只是上海表業尋覓機芯加工項目的機會。今年他沒有去。“去一趟路費攤位費七七八八要40萬塊。40萬，做點什么不好？”倪海明說，“金融危機還在，重點還是應該放在國內市場上。”
他依然像十年前那樣到處考察市場。在北京某個商場，倪海明看到幾個二十出頭的小姑娘一刷卡就買了一塊20萬元的手表，還順便學到一個新詞“富二代”。他暗自判斷什么商場的客戶才買得起陀飛輪，并想嘗試網購與電視直銷。另外，他還有把上海手表高端系列放進老鳳祥這樣的珠寶商場以及交通銀行VIP客戶俱樂部推廣的打算。
倪海明可能意識到了，不管是陀飛輪還是復刻表，甚至即使他接受了洪晃的建議進入三里屯，但上海表還是個“老牌子”：它無法帶來更多的利潤，一個品牌的最根本的基礎—市場，還不是他的。
“我們與飛亞達合作了。”倪海明強調新的合作伙伴能彌補上海表業現有的不足。未來還是會好的。
去年年底，榮智豐把25%股份轉讓給中航投資有限公司，僅保留10%。中航投資控股飛亞達，而后者是國內唯一上市的手表公司，營銷網絡覆蓋全國。
1987年底，飛亞達成立，彼時上海手表年產量400萬只。
22年后的2009年，飛亞達市值32.59億元，而上海表業年銷售額不過1億。
上海手表的命運就這樣交到了飛亞達的手里。
