隨著企業對人力資源管理的不斷重視，大多數的企業的為了能招募到優秀的員工在不斷拓展招聘渠道的同時，也在不斷的完善本企業的準入機制。在人員招聘時對應聘人進行審查，資料審查合格后又是接連幾場的不同級別的筆試、面試，在經過復雜而繁瑣的簽字審批后，最后的勝出者方可上崗，可以說整個招聘過程是慎之又慎的，最終在一定程度上確保了到崗人員的綜合素質與崗位要求的一致。

　　為了新進人員能盡快熟悉公司情況，盡早適應崗位要求，大多數的企業都有較為完善的入職培訓體系，一般分為公司級、部門級、班組級等三級培訓， 這些內容都是在加速新員工認識企業、了解企業、盡快的融入到企業的大環境中來。

　　試用期，在更多的時候被理解為考察期，主要用來檢驗新員工的工作能力及個人素質。在這個層面上企業或用人部門往往扮演的是“如來佛”，而新員工是“孫悟空”，一個攤開手掌看你有多大能耐，另一個卻想實際感受企業，想在工作中盡量表現出自身的才干。但是企業與新員工之間卻往往有個誤區：員工不了解企業（部門領導）的對自身期望所在（不知道在工作中領導希望自己如何做）；員工所表現出來的不是企業（部門領導）所期望的。現實中，更多的做法是部門領導扮演的是站在傍邊觀察的角色，不上前指導，等出了問題又是痛批一頓，這樣持續下去不但會嚴重打擊新員工的工作積極性，更限制了新員工工作創造性的發揮。另外還有這種做法，反正是在試用期內，部門領導在暗處記小帳，新員工什么地方做錯了，他也不說，只是一筆一筆記下來，等到考評時再秋后算總帳，給新員工來個措手不及。

　　上述這兩種做法，從人才培養的角度來說，都是要不得的，這樣做的同公司的人才戰略是背道而馳的。從哲學角度講，任何新事物的發展都有其內因（本性）主導的一面，但只有同外界力量的共同作用下才會朝著即體現自我又與自然（外界）相和諧的方向發展。公司在二次創業的階段，提出人才戰略，首先就必須營造出一種“育人”的大環境，這就要求我們每個部門負責人都能成為“伯樂”，在新員工入職以后，要承擔起“育人”的責任，部門領導要從“考官”轉變成“教練”的角色，通過各種方式的溝通、指導、幫助新員工了解自身的定位、工作流程以及工作存在的問題等，在雙方之間達成共識，使其有一個較為寬松的工作環境，消除新員工在工作上的顧慮，使其能放開手腳大膽工作，在部門內部建立一種“溝通交流機制”，盡可能的縮短新員工的上崗磨合期，在“育”的過程中再次“大浪淘沙”，不斷的調整，使新員工的自身發展與公司的期望在調整中達到一致。只有形成這樣一種“育人”的環境，才能在一定程度促進新員工的快速成長，避免因試用期內的管理問題或因彼此之間的誤會而與優秀人才擦肩而過。