《中國企業(yè)家》記者 王勇   

　　 以華為為首，一批中國領(lǐng)袖級企業(yè)正在發(fā)起一場管理變革，從釋放基層單元的活力著手，著眼于從整體上推動公司快速因應(yīng)市場變化。

　　《中國企業(yè)家》雜志首次提出關(guān)于“一線決策力”的管理概念框架，并對3M和京瓷兩個世界500強企業(yè)的實踐進行了案例剖析。

　　2009年，中國企業(yè)界爭論最激烈的管理話題是什么？

　　“讓聽得見炮聲的人來決策”。

　　2010年，全球企業(yè)界最發(fā)人深思的企業(yè)案例是什么？

　　豐田“剎車門”。

　　上述二者有沒有聯(lián)系？有，它們都將推動企業(yè)運營理念和管理機制的新變革。

　　“誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。”華為總裁任正非發(fā)出的聲音引人深省。任直接把焦點指向大公司內(nèi)部的官僚主義積弊，“機關(guān)不了解前線，但擁有太多的權(quán)力與資源，為了控制運營的風(fēng)險，自然而然地設(shè)置了許多流程控制點，而且不愿意授權(quán)?！?/p>

　　2009中國企業(yè)領(lǐng)袖年會上，關(guān)于“如何讓聽得見炮聲的人決策”的分論壇成了所有分論壇中嘉賓討論最激烈、到場人數(shù)最多、氣氛最火爆的一場。很多聽眾是從頭到尾站著聽完的。

　　新東方教育科技董事長俞敏洪表示，授權(quán)、分權(quán)至今仍是他最頭疼的問題，有相當(dāng)長一段時間，“連看手下人貼招生廣告都會覺得沒有自己貼得牢固、貼得顯眼”；白領(lǐng)時裝董事長苗鴻冰則經(jīng)歷了授權(quán)、收權(quán)、再一次授權(quán)來回三次的折騰，每次都帶來了激烈的組織變革，“很可能要繼續(xù)折騰第四、第五次”；華旗資訊總裁馮軍正在探索“總裁辦”的機制，試圖用“群策獨力”的辦法來解決這一難題；新華都集團總裁兼首席執(zhí)行官唐駿坦言：“來自一線的很多炮聲上面基本上是聽不懂的”……

　　顯然，關(guān)于一線承擔(dān)決策與責(zé)任的話題精確命中了一批走向國際競爭舞臺的中國企業(yè)家們正在面對的管理難題。

　　華為正在經(jīng)歷大規(guī)模的流程與組織整改，將組織和運作機制由“推”轉(zhuǎn)變?yōu)椤袄?。任正非希望讓前端組織變得全能，有權(quán)力直接呼喚炮火，后方則真正成為前方的系統(tǒng)支持力量，及時、有效地提供支持、服務(wù)和分析監(jiān)控，而不是頤指氣使地以總部自居。

　　豐田“剎車門”造成上百億美元的損失，肇始于一個看似偶然的電腦程序差錯。如果質(zhì)檢工程師多注意一下，如果消費者投訴后豐田的客戶部門重視一點，小的弊端也許不會導(dǎo)致如此慘重的損失。“這并不是偶然的，本質(zhì)上是豐田的運營出了問題，它擴張?zhí)欤\營意識受成本的壓力過大失去了前瞻性，運營管理也跟不上擴張的速度?！?M中國運營總經(jīng)理胡奮就此點評。

　　換言之，二者都在直面“大公司病”帶來的管理挑戰(zhàn)。

　　IBM(中國)運營戰(zhàn)略首席顧問白立新博士認(rèn)為，從授權(quán)、分權(quán)出發(fā)永遠看不到事情的真相——背后的競爭舞臺已經(jīng)發(fā)生變化?！霸谡嬲蔀橐粋€全球化公司之后，華為、海爾才理解了什么是客戶，理解了客戶是整個企業(yè)戰(zhàn)略的核心，企業(yè)現(xiàn)在是在向客戶中心導(dǎo)向轉(zhuǎn)變。某些企業(yè)家，現(xiàn)在只是有感性的認(rèn)識，并沒深刻理解表象背后的競爭環(huán)境變化?！卑琢⑿抡f。

　　那么，面對“大公司病”，什么才是合適的解決方案，全球化公司有什么先行實踐呢？半年來，《中國企業(yè)家》連續(xù)走訪了數(shù)十位中國第一流的管理學(xué)者、企業(yè)家和高級職業(yè)經(jīng)理人，并深入調(diào)研了兩家被公認(rèn)為以客戶導(dǎo)向為中心的世界500強企業(yè)，最終形成一個全新的管理概念—一線決策力！

　　本刊認(rèn)為，一線決策力是未來中國企業(yè)參與全球化競爭不可或缺的要素，但并不適合所有企業(yè)，只有在企業(yè)達到一定規(guī)模、信息化建設(shè)相對完善后才適宜發(fā)展。構(gòu)建一線決策力將給企業(yè)帶來不可避免的組織沖擊和陣痛，需要“把握好方向，謀定而后動”；一線決策力將有助于企業(yè)度過目前的蕭條期，并為培養(yǎng)面向未來的競爭力，甚或可能促使本土“新商業(yè)文明”早日到來。

　　【第一篇】貴公司的感知系統(tǒng)正常嗎？

　　“我住在一所建于兩百年前的老房子里，這所房子仍在使用一百年前的蒸氣暖氣片取暖。它很溫暖、很舒適，唯一的小麻煩是，裸露的暖氣片可能會燙傷不曾留心的客人?！?/p>

　　上世紀(jì)90年代，波士頓特爾斐集團董事長、著名管理學(xué)家托馬斯·M·科勒普羅斯寫下了這樣一段文字。但他驚奇地發(fā)現(xiàn)，自己兩歲的小女兒在房子里蹣跚探索時，從沒有燙傷過自己。每當(dāng)暖氣打開時她都能敏銳地感覺到，并與之保持安全的距離。她從不需要摸上去才能告訴父母它是熱的，“和許多初為父母的人一樣，我過分低估了她認(rèn)知和適應(yīng)周圍世界的能力?！笨评掌樟_斯對此反思。

　　于是，他問了一個問題—一家企業(yè)要和火靠近到什么程度才知道火是熱的？我們是否也像父母一樣低估了員工發(fā)現(xiàn)和解決問題的能力？

　　看看豐田“剎車門”吧！在200多名用戶反復(fù)就同一問題進行投訴之后，豐田依然堅持是用戶誤操作導(dǎo)致的問題，最終導(dǎo)致豐田章男淚灑國會山以及巨額賠償。但是，在那些多次接到客戶投訴電話的員工中，真的沒有一個人意識到出現(xiàn)問題了嗎？“剎車門”到底是豐田的感知系統(tǒng)出了問題，還是豐田的大腦出了問題？

　　傳輸有關(guān)自己核心競爭能力的信息是一個組織天生的能力，但它卻常常難倒大多數(shù)組織。當(dāng)核心競爭能力僅存在于公司的過去，或局限于對老經(jīng)驗的記憶之中，一個公司集體性的第六感覺就會被扼殺。

　　貴公司的感知系統(tǒng)是否在正常發(fā)揮作用呢？或許豐田事件能引發(fā)您的新的思考與評估。

　　再看一個中國本土的案例。上海家化2008年將高端產(chǎn)品佰草集與SPA服務(wù)產(chǎn)業(yè)進行捆綁，組建漢方SPA公司，開設(shè)了佰草集SPA旗艦店。這種轉(zhuǎn)型的成功之處在于，由賣產(chǎn)品上升到了賣生活方式，由產(chǎn)品經(jīng)濟上升到服務(wù)經(jīng)濟、甚至體驗經(jīng)濟。

　　這個念頭最初是怎么來的？既不是咨詢公司的設(shè)計，也不是預(yù)先設(shè)定的戰(zhàn)略。在內(nèi)部的一次中高層聚餐時，上海家化董事長葛文耀偶爾聽到的一句近乎玩笑的建議，葛文耀注意到了，并有意識地觀察企業(yè)內(nèi)外部對這個建議的反應(yīng)，在得到一些反饋后，他在一個高層例會上正式提出，最終將其發(fā)展成了企業(yè)戰(zhàn)略。

　　“好點子每個人都有，但特權(quán)只有少數(shù)人擁有?！鼻迦A大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院黨委書記、領(lǐng)導(dǎo)力研究中心主任楊斌總結(jié)說。把好點子變成決策，最關(guān)鍵的因素并不是點子是否正確，而是提出好點子的人離決策者距離多近，對決策者有多強、多大的影響。

　　可見，直接面向市場、面向客戶的一線員工，如果更多地通過某種機制，參與到?jīng)Q策流程，將會產(chǎn)生新的創(chuàng)新，并釋放出新的生產(chǎn)力。

　　“一線決策力”這個命題的產(chǎn)生有四大條件：

　　首先，外部競爭環(huán)境的重大改變。隨著競爭由傳統(tǒng)經(jīng)濟時代進入了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代，客戶的需求越來越多樣化，外部競爭環(huán)境也越來越不確定，外部對企業(yè)本身速度、總成本、效率的要求比以往任何時候都要高。與此同時，發(fā)展壯大起來的中國企業(yè)開始直面瞬息萬變的全球化競爭，競爭對手量級有了質(zhì)的改變，開始真正“與狼共舞”，這對企業(yè)的經(jīng)營、管理和反應(yīng)速度提出了更高的要求，企業(yè)必須整合內(nèi)部資源來產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

　　其次，新一代員工在激化變革。企業(yè)“去權(quán)威化”成大勢所趨，以80后、90后為代表的新一代員工更是這一趨勢的助推者。楊斌分析說：“首先，受獨生子女政策影響，新一代員工更習(xí)慣平層結(jié)構(gòu)；其次，他們非常熟悉互聯(lián)網(wǎng)這一天生的平層結(jié)構(gòu)平臺；第三，以美國為代表的西方文化對這一代年輕人的影響遠勝從前；第四，他們受益于以王朔、周星馳、馮小剛等為代表的文學(xué)和影視作品影響，對上下尊卑的認(rèn)識與60后、70后有天壤之別。”但中國大批企業(yè)甚至包括華為、海爾等領(lǐng)袖企業(yè)，目前為止尚未完全脫去人治色彩。“這一代中國企業(yè)家的成功，其實并不依賴于完善的企業(yè)管理制度，更多是靠團隊對創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖的高度崇拜，以及由此形成的創(chuàng)業(yè)團隊的信任，制度只是在起一個保險絲的作用?！?/p>

　　第三，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在需要。在經(jīng)歷了幾十年的高速成長之后，很多公司開始呈現(xiàn)“大企業(yè)病”的某些癥狀，總部各職能管理機構(gòu)日益官僚化，越來越遠離現(xiàn)場，決策重心在往上移，而不是往下移，很多決策背離了市場實際。企業(yè)越來越傾向于依靠權(quán)力而非專業(yè)能力來贏得下屬業(yè)務(wù)單位的尊重和認(rèn)可，輔以越來越強的控制，下級部門開始出現(xiàn)陽奉陰違、各自為政的現(xiàn)象，內(nèi)部協(xié)同越來越困難，不能一體化地面對市場。流程越來越長，效率越來越低，公司的反應(yīng)速度越來越慢。

　　第四，IT工具的完善為管理變革的成功增加了可能性?！耙蛔ゾ退溃环啪蛠y”是多年來困擾大型企業(yè)的管理悖論，公司高層下發(fā)的指令在有限的輻射范圍之內(nèi)，需要靠諸如表單、郵件和三聯(lián)單之類去指揮控制，一旦在輻射范圍之外，高層心里就會不踏實。但在今天借助于先進的信息系統(tǒng)和手段，這個傳統(tǒng)的管理悖論開始變得有解了。任正非指出，伴隨著IPD、ISC、財務(wù)四統(tǒng)一、支撐IT的網(wǎng)絡(luò)等逐步鋪開和建立，華為的中間層將趨于減少甚至消失；企業(yè)內(nèi)部組織將處于持續(xù)變革與優(yōu)化之中，“面對變革需要一顆平常心”。

　　一線決策力將會顛覆什么？或者說主流管理體系有哪些問題？

　　著名管理學(xué)家彼得·圣吉對此作了嚴(yán)厲抨擊，“主流管理體系的核心問題是致力于使一切趨于平庸。它迫使人們越來越辛苦地工作，以彌補一種缺失——人們在一起共同工作處于最佳狀態(tài)時所特有的精神和集體智慧的缺失。”他歸納了傳統(tǒng)管理體系的八個主要特征(如圖1)。

　　中國企業(yè)最大的問題，在于流程和決策機制的規(guī)劃基礎(chǔ)是權(quán)力，而不是客戶價值；這直接導(dǎo)致現(xiàn)在的某些流程再造、組織改造走偏，需要重新糾正過來。

　　“現(xiàn)在是要把中國企業(yè)傳統(tǒng)的中央集權(quán)制轉(zhuǎn)變成客戶導(dǎo)向、市場導(dǎo)向，而中國社會和企業(yè)本質(zhì)上都是官本位的。在內(nèi)部，也要從業(yè)績導(dǎo)向、壓榨懲罰式的對待員工轉(zhuǎn)變成真正的人性化管理，讓員工得到應(yīng)有的尊重，激發(fā)他的潛能，從過去簡單的要他干，轉(zhuǎn)變成他要干。挑戰(zhàn)之大，不言而喻?！比A夏基石管理咨詢集團董事長彭劍鋒告訴《中國企業(yè)家》。

　　一線決策力的提出，意味著對現(xiàn)有的主流管理體系的一種顛覆，是在企業(yè)內(nèi)外部競爭環(huán)境發(fā)生重大改變的情況下出現(xiàn)的新管理思潮。需要強調(diào)的是，盡管傾向于讓一線員工獲得更多的決策自主權(quán)，一線決策力本質(zhì)上依然是有限決策，所獲得的授權(quán)是有限的。

　　【第二篇】如何構(gòu)建一線決策力？

　　一線決策力并不是說要讓未來所有的決策都要讓一線自主決定，而是說企業(yè)的決策體系必須要通達到一線，讓一線參與到?jīng)Q策流程當(dāng)中來，提升企業(yè)對市場環(huán)境和客戶需求的反應(yīng)速度。

　　《中國企業(yè)家》認(rèn)為：一線指的是企業(yè)中直接面向客戶需求的組織、部門(包括市場、生產(chǎn)和研發(fā)等等)和員工，決策力則是從對市場環(huán)境和客戶需求反應(yīng)速度的角度來說的，背后以完善的制度建設(shè)和運營系統(tǒng)做支撐。

　　為便于讀者理解，我們畫出了如圖2所示的概念模型，它由企業(yè)文化和價值觀、運營系統(tǒng)(主要是信息化)、組織機制、培訓(xùn)體系、管控與考核等五大構(gòu)成因素，領(lǐng)導(dǎo)力則作為第六個因素，將六者有機的結(jié)合、貫穿成一個整體。

　　企業(yè)的戰(zhàn)略能否貫徹到位，取決于“知不知、能不能、愿不愿”九個字所構(gòu)成的三個機制層次的實際狀態(tài)，無論是對外部、還是內(nèi)部都是如此。價值觀和運營系統(tǒng)決定了企業(yè)和內(nèi)部員工“愿不愿”，約占60%的比重；組織、培訓(xùn)等資源性的因素決定企業(yè)和內(nèi)部員工“能不能”，占比30%；管控與考核決定企業(yè)和內(nèi)部員工“知不知”，是保障性因素。

　　在傳統(tǒng)管理框架中，管理者會花60%的時間精力來解決“知不知”，這有一定的歷史合理性。改革開放初期企業(yè)體制僵化，市場信息匱乏，員工習(xí)慣了等待上級指令的運行機制。這個階段早已過去，絕大多數(shù)管理者卻習(xí)慣于全能式管理思路，采取中央集權(quán)式的管控方式，傾向于直接發(fā)號施令。管理者自身并未真正建立客戶導(dǎo)向思維，往往以人性惡的思路來看待員工，把大量的時間和精力用在管住員工，只有很少的時間(10%左右，甚至還不到)用來開展內(nèi)部溝通，解決價值觀的問題。

　　一線決策力的出現(xiàn)，正是對這一現(xiàn)象的徹底顛覆。其目標(biāo)是讓一線員工成為企業(yè)最敏銳的神經(jīng)元，將有價值的信息迅速傳遞給總部(大腦)，并在授權(quán)范圍內(nèi)盡可能快地作出自主決策。

　　本質(zhì)上說，一線決策力涉及的是企業(yè)運營模式問題。運營模式的成功有賴于對兩個原則—因果率和反饋機制的深刻把握。企業(yè)經(jīng)營的績效反饋不可能是實時的，關(guān)鍵是要找到能預(yù)測經(jīng)營結(jié)果的超前指標(biāo)，光看財務(wù)指標(biāo)是危險的，它往往是滯后的，不夠及時、準(zhǔn)確。

　　一、打破官本位的企業(yè)文化

　　中國企業(yè)正處于員工與企業(yè)關(guān)系模式的突變時代。職場上有所謂60后、70后、80后、90后之分，員工之間、員工和老板之間存在著巨大的認(rèn)知差異和代溝。隨著個體權(quán)利越來越多、員工思想越來越個性化，企業(yè)為個人提供的滿足感與個人期望的距離在擴大化。

　　面對逐漸成為職場中堅力量的80后、90后，彭劍鋒認(rèn)為，管理者需要主動調(diào)整管理風(fēng)格，塑造良性寬容的企業(yè)文化?！靶乱淮鷨T工自尊心強，對尊重和自我實現(xiàn)的需求比前幾代都要強烈。現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)多半是50、60年代的人，經(jīng)歷過文革，自我保護意識很強，習(xí)慣說一套做一套。”“但80后、90后完全不一樣，他們是直接找領(lǐng)導(dǎo)談，逼著領(lǐng)導(dǎo)不能說一套做一套，老板們要轉(zhuǎn)變風(fēng)格，更多采用鼓勵、教導(dǎo)、關(guān)懷的管理手段，強調(diào)尊重，呵護員工的自尊心?！?/p>

　　另一方面，企業(yè)的決策機制與流程規(guī)劃，通常并不是基于客戶價值體系，而是基于權(quán)力架構(gòu)。盡管大多數(shù)企業(yè)會把“員工是我們最大的資產(chǎn)”掛在嘴邊，在實際操作中員工往往還是被當(dāng)作成本來看的，激勵不太到位，缺乏人力資本增值機制。員工與企業(yè)的關(guān)系呈現(xiàn)出某種疏離的狀態(tài)。

　　“什么時候可以給部下授權(quán)？首先要保證下屬的價值觀與你一致?！边@是柳傳志最重要的一個判斷，強調(diào)一線決策力時更是如此。前線人員的選拔、培養(yǎng)和考評，都必須把價值觀作為最重要的因素予以關(guān)注。

　　如果員工對企業(yè)沒有歸屬感，缺乏主人翁意識，強調(diào)一線決策力會把企業(yè)帶到一個很荒唐的境地。在思想未統(tǒng)一的組織里放權(quán)給員工，可能會適得其反。如果大家沒有共同愿景，對企業(yè)運營的現(xiàn)實沒有共同分享的心智模式，放權(quán)只能增加組織的壓力，加重組織協(xié)調(diào)和維持運營方向的管理負(fù)擔(dān)。

　　員工缺乏歸屬感的根源是官本位的企業(yè)文化，這也是發(fā)展一線決策力的最大挑戰(zhàn)。在中國，心理安全感往往只出現(xiàn)在老板的少數(shù)親信或者親密群體之中，基層員工提出的任何建議和改進(無論是否正確)都被視為犯上和異想天開。這不但讓等級制度成為企業(yè)內(nèi)部信息傳遞的攔路虎，還讓冷嘲熱諷的懷疑態(tài)度—一種更令人氣餒的抵制形式—成為任何試圖對現(xiàn)狀做出改變的舉動和人所承受的巨大壓力。楊斌認(rèn)為，“有效授權(quán)的一個很重要的基礎(chǔ)是文化，形態(tài)可以千變?nèi)f化，但它有一個檢驗標(biāo)準(zhǔn)——能否讓基層員工產(chǎn)生心理安全感。否則，一線決策就是一句漂亮的空話。”

　　如果企業(yè)文化認(rèn)為改革既危險又可疑，“有價值的失敗”會受到懲罰。基層職員會猶豫是否可以提出壞消息，而許多管理者根本不想傾聽來自銷售人員、產(chǎn)品開發(fā)人員和客戶的警告。因此，企業(yè)想要發(fā)展一線決策力，首先要打破官本位的企業(yè)文化。高層必須深刻理解愿景和現(xiàn)實的差距，對錯誤有更多的包容。強生公司前董事長羅伯遜將軍有一句名言：“商業(yè)都是跟決策有關(guān)的事情，如果不能寬容錯誤，就沒有辦法學(xué)會決策?！?/p>

　　二、運營體制——“小前臺，大后臺”

　　為什么是華為、海爾這樣的企業(yè)最先喊出“傾聽一線員工的聲音”？外因是客戶中心導(dǎo)向，內(nèi)因則是它們已經(jīng)有了足夠大的規(guī)模、世界級的信息化系統(tǒng)、完善的基礎(chǔ)管理、素質(zhì)較高的員工和一流的能力體系建設(shè)，具備系統(tǒng)優(yōu)勢來支撐一線的快速反應(yīng)。

　　在信息化系統(tǒng)未盡完善之前，盲目的放權(quán)會導(dǎo)致混亂狀態(tài)。伊拉克戰(zhàn)爭期間，一線的美國特種兵直接用衛(wèi)星電話呼喚后方的炮火，表面上看起來是特種兵在決策，事實上，后方司令部通過各種手段和機制，使得特種兵的臨戰(zhàn)決斷的難度大大降低了。

　　概括來說，“簡單化的前臺+標(biāo)準(zhǔn)化、復(fù)雜化的后臺”的模式可以為中國企業(yè)借鑒，即“小前臺，大后臺”，典型如麥當(dāng)勞。面向客戶的前端界面必須足夠小、足夠標(biāo)準(zhǔn)、運營和管理模式盡量簡單，以讓一線員工騰出時間，把更多的精力和心思放在客戶身上。

　　但前提是，后臺一定要能適應(yīng)這種復(fù)雜性的要求，工具要標(biāo)準(zhǔn)化、方式要模塊化，為前端提供服務(wù)，并減少前端的決策風(fēng)險。前臺越小、越簡單，就越容易快速復(fù)制、越能降低前臺運營管理者的能力素質(zhì)要求和決策風(fēng)險，決策也就越快，最終達到讓平凡人做好不平凡事的目的。其本質(zhì)是，整個公司的資源分配向前端傾斜，而把復(fù)雜事務(wù)都交由后臺來集中處理。

　　國外企業(yè)做大后臺的主要目的，是通過共享服務(wù)中心、卓越能力中心來降低成本。白立新認(rèn)為，對基礎(chǔ)管理薄弱的中國企業(yè)而言，后臺通過服務(wù)前端把錢流、物流、人流和信息流變得完全透明化，本身就是對一線最好的管理和控制?！皩χ袊髽I(yè)而言，這種模式還有一個更大的好處—更容易控制一線員工，因為服務(wù)就是最好的控制?！?/p>

　　三、組織結(jié)構(gòu)——“阿米巴”與“自主經(jīng)營體”

　　發(fā)展一線決策力，在組織形態(tài)上的變化，就是企業(yè)界常講的“小企業(yè)做大，大企業(yè)做小”。

　　與華為倡導(dǎo)的面向客戶“鐵三角”作戰(zhàn)單元相比，日本“經(jīng)營之圣”稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營”和張瑞敏力推的“自主經(jīng)營體”，更具有自上而下進行系統(tǒng)化設(shè)計的特點。

　　與其它日本公司一樣，京瓷也有事業(yè)本部、事業(yè)部等部、課、系、班的階層制，但京瓷內(nèi)部還劃分了數(shù)千個被稱為“阿米巴小組”的單位，作為最基層的工作組織，多則數(shù)十人，少則三五人。阿米巴之間通過內(nèi)部結(jié)算機制開展合作，各小組之間能夠隨意分拆與組合。每個阿米巴小組都是一個獨立的利潤中心，就像一個中小企業(yè)那樣活動。它集生產(chǎn)、會計、經(jīng)營于一體，自行制訂計劃，獨立核算，持續(xù)自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經(jīng)營”。這樣在橫向上，稻盛和夫按市場驅(qū)動方式把“大企業(yè)化小”，以求得最快的市場反應(yīng)速度。

　　在縱向管理上，稻盛和夫依靠的并不是管控，而是價值觀的協(xié)調(diào)一致。他認(rèn)為，人性都有善惡兩個方面，制度只能阻止惡的方面，但不能最大化地激勵善的方面，首先要確保3000個阿米巴的負(fù)責(zé)人都認(rèn)同“敬天愛人”的思想。在激勵機制方面，直接的物質(zhì)刺激在短期內(nèi)有效，長期而言則會導(dǎo)致矛盾甚至怨恨，阿米巴同時注重能力和業(yè)績的提升，然后通過加薪、嘉獎、晉升的“整體激勵”體現(xiàn)出來。

　　這套體系在京瓷、KDDI都大獲成功。目前，日本已有超過300家的企業(yè)在京瓷關(guān)聯(lián)公司的指導(dǎo)下引進了阿米巴經(jīng)營模式，業(yè)績得以大幅提升。

　　無獨有偶，幾年前，張瑞敏深感海爾已陷入“大公司病”，開始在內(nèi)部做組織變革。將企業(yè)內(nèi)傳統(tǒng)的“正三角”組織顛覆為“倒三角”組織，一線經(jīng)理在“倒三角”的最上面直接面對顧客，管理者從“正三角”的頂端變成“倒三角”的底部，從發(fā)號施令者變?yōu)橘Y源提供者。

　　在此基礎(chǔ)上，張瑞敏總結(jié)出“自主經(jīng)營體”的變革模式。就“自主經(jīng)營體”的部門和組織劃定市場，按照“留足企業(yè)利潤，掙足市場費用，超利分成”的原則進行經(jīng)營，這種倒逼機制促使銷售人員、開發(fā)人員共同了解市場用戶需求。張瑞敏表示：“我們的底線是兩個季度，如果兩個季度持續(xù)虧損負(fù)責(zé)人就要離開?，F(xiàn)在我們研發(fā)人員的薪酬不是按研發(fā)多少新產(chǎn)品拿錢，而是看新產(chǎn)品在市場上賺多少錢來拿錢?！?/p>

　　阿米巴和自主經(jīng)營體可謂同中有異。相同之處是都強調(diào)一線員工的重要性，以客戶導(dǎo)向為中心做組織改造；差異在于海爾是以財務(wù)考核為主，以兩個季度為限，而京瓷對人才成長較為寬容，希望“培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的人才”，員工工資、獎金與經(jīng)營業(yè)績關(guān)聯(lián)度比較低。

　　從理念來說，張瑞敏相信人都是自利的，只要調(diào)動了個體的積極性，組織的目標(biāo)自然就能達成，骨子里還是強人政治；稻盛和夫也承認(rèn)人是利己的，但更相信人可以利他，也愿意利他，在阿米巴之間和阿米巴成員之間，如果人人為己，缺少為整體著想的利他之心，阿米巴經(jīng)營終將難以推行。因此，阿米巴的經(jīng)營業(yè)績和工資收入關(guān)聯(lián)度并不高。

　　稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營體系”的哲學(xué)基礎(chǔ)是以其50年來所倡導(dǎo)和實踐的“敬天愛人”體系；張瑞敏則是對現(xiàn)階段國內(nèi)管理實踐的深刻把握，發(fā)展出基于本國民族性“自主經(jīng)營體”模式。當(dāng)然，誰的理念更適合中國，尚有待時間檢驗。(有關(guān)阿米巴經(jīng)營的相關(guān)情況，可參看案例二)

　　四、培訓(xùn)體系——創(chuàng)新活水之源

　　沒有經(jīng)過歷練就談負(fù)責(zé)，是一件非常危險的事情。在確保被授權(quán)者價值觀的前提下，需要提升員工的業(yè)務(wù)能力，讓一線理解到?jīng)Q策有成本、決策有代價、決策有擔(dān)當(dāng)，企業(yè)因此需要建立完善、針對性強的培訓(xùn)機制。

　　鴻海董事長郭臺銘強調(diào)“教導(dǎo)力”，原因便在于此。員工、中高層都要從傳統(tǒng)的執(zhí)行者、管理者，轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者，用3M大中華區(qū)總裁余俊雄的話來說就是：“要領(lǐng)導(dǎo)不要管理。”

　　“強調(diào)一線決策力，意味著企業(yè)必須變成一個學(xué)習(xí)型組織?！睏畋笳J(rèn)為，今天幾乎所有中國企業(yè)都對學(xué)習(xí)型組織存在誤讀，以為重視學(xué)習(xí)就可以叫做學(xué)習(xí)型組織?！八且环N雙環(huán)學(xué)習(xí)，更強調(diào)從企業(yè)自身錯誤和自己對決策過程、學(xué)習(xí)過程的反思?！?/p>

　　培訓(xùn)要被提升到能力體系建設(shè)的高度，根據(jù)自身企業(yè)特點設(shè)計。“既然理解到市場是千變?nèi)f化的，就不存在靠一本教材、幾門課程灌輸，必須要有一個系統(tǒng)性的框架，有一套統(tǒng)一的價值觀體系?！鼻迦A大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力研究中心研究員秦合認(rèn)為，培訓(xùn)要能確保員工學(xué)中干、干中學(xué)，可以考慮輪崗制、導(dǎo)師制等手段，同時營造出包容錯誤的企業(yè)文化氛圍。

　　企業(yè)更要強調(diào)集體學(xué)習(xí)?！叭绻蠹覍W(xué)的五花八門，你是武當(dāng)他是少林，你上長江我去中歐，最終會形不成合力，甚至有反作用。一定要確保大家有一個共同的認(rèn)知，共同的學(xué)習(xí)范圍，這樣的學(xué)習(xí)才有價值?！卑琢⑿抡f。

　　培訓(xùn)還要重視方式方法，特別是對待80后、90后員工的問題與提升方面。白立新指出：“中國老板們有一個普遍性的問題—殘酷地愛。我親眼看過一些客戶是怎樣訓(xùn)斥員工的，他們會用摧毀員工尊嚴(yán)的方式來指出員工身上存在的問題，簡單、粗暴、不留情面。他們認(rèn)為這樣雖然殘酷，但本質(zhì)上是對員工的關(guān)愛?！边@類方式易引發(fā)情緒對立，反而在培養(yǎng)員工主動學(xué)習(xí)習(xí)慣方面設(shè)置了不必要的障礙。

　　五、管控與考核——降低不確定性

　　一線決策是有限決策，授權(quán)后需要注意管控?；驹瓌t是：信任加檢查，二者缺一不可。

　　放手讓一線決策會存在各類商業(yè)和道德風(fēng)險。缺乏有效管控的一線決策，往往會形成“諸侯割據(jù)”，最終導(dǎo)致“精英共謀”，給企業(yè)帶來各方面的損害。在總部對一線情況未能及時了解與把控時，一線人員往往傾向于只問結(jié)果不問過程，力拓“間諜案”、朗訊、西門子的海外賄賂均是此類教訓(xùn)的代表。

　　簡言之，在重視價值觀和企業(yè)文化的前提下，要梳理好幾條管控線條?！翱刂朴袔讞l線：一是財務(wù)，財務(wù)體系要垂直化；二是一體化的信息體系建設(shè)，后臺在為前方提供服務(wù)的同時也進行控制；三是審計。三者有一條過不去，就可以否定決策。”秦合認(rèn)為，指導(dǎo)原則是“決策權(quán)下放，否決權(quán)上提”。

　　為防止運營體系僵化，對一線積極要做，總部不理解認(rèn)同的事情，在確認(rèn)不會造成重大失誤的前提下，可以考慮從事先管理轉(zhuǎn)為事后管理，由審批制轉(zhuǎn)為備案制。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也要經(jīng)常親臨一線，在傳統(tǒng)組織信息渠道之外獲取更多信息，避免信息被過濾、失真，而管控失靈。

　　一線決策能否持續(xù)，長遠看文化，短期看考核。中國企業(yè)在這方面的目標(biāo)與手段之間還不匹配，實際效果不佳，特別是KPI。“中國企業(yè)幾乎沒有把KPI用好的，包括聯(lián)想。”白立新出語驚人：“KPI在很多企業(yè)手中是一個管的工具，沒有理?！彼赋?，KPI可能會過于績效導(dǎo)向，并營造某種不信任的文化氛圍；同時會降低管理者的領(lǐng)導(dǎo)力，因為他們往往把KPI簡單化，而放棄了在價值認(rèn)同和實踐引領(lǐng)方面的更多責(zé)任。

　　Frost & Sullivan公司中國區(qū)總裁王煜全則表示，“KPI設(shè)計最大的問題是僵化，不會把全體目標(biāo)分解成個人的目標(biāo)。舉個例子，總部用一套KPI，省公司把這套KPI拿過來做一個很粗的調(diào)整就發(fā)下去。這就好比你要考核一輛汽車的最高時速，而你對方向盤的要求也是要它以最高時速向前跑—而那根本不是它的職責(zé)?！?/p>

　　因此，構(gòu)建一線決策力，必然會對KPI等現(xiàn)有考核工具產(chǎn)生巨大的沖擊。作為基礎(chǔ)管理手段，KPI還是具有不可替代的作用，關(guān)鍵在于更為科學(xué)合理地確定指標(biāo)，并采用適當(dāng)?shù)姆秦攧?wù)指標(biāo)，特別是與價值觀等息息相關(guān)的指標(biāo)。

　　秦合建議，要掌握好指標(biāo)與績效之間的平衡，“從基本原則看，KPI首先要降低獎懲與業(yè)績的關(guān)聯(lián)度，這里涉及到包容，就是萬一失敗了不能讓他完全承擔(dān)責(zé)任，要給他進一步提供的空間。關(guān)鍵是要跟業(yè)績掛鉤，但不能太掛鉤，這個平衡確實不好找。”

　　六、領(lǐng)導(dǎo)力：撬動變革

　　真正實現(xiàn)一線決策，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力將能把上述五個因素加以統(tǒng)籌，并結(jié)為一體。目前中國企業(yè)家的整體領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格正處于蛻變之中。一線決策力的構(gòu)建，對這一代企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力更新提出了新的要求。

　　在楊斌看來，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)尚未脫盡人治的色彩。這一代的企業(yè)家們還沒有退出歷史舞臺，他們過去的成功其實并不依賴于企業(yè)完善的管理和制度，更多的是靠團隊對創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖的個人崇拜和創(chuàng)業(yè)團隊本身所形成的無猜的信任。

　　首先，“他們要更注意TPOV(Teachable point of view)，我把它翻譯成‘可喻之義’。”

　　楊斌這樣解釋企業(yè)的使命感，組織是由人構(gòu)成的，領(lǐng)導(dǎo)者在每個階段都要用某種方式使組織中的成員建立身份認(rèn)同、使命認(rèn)同。“企業(yè)家到了一定的高度，判斷是否勝任很重要的一點是他有沒有自己的TPOV。他不是要告訴底下員工今天做A，明天做B，而是要用自己頭腦中建立起來的思維框架來指導(dǎo)、激勵員工做出正確、快速的決斷?！?/p>

　　其次，企業(yè)家的管理風(fēng)格進化，要從以往的英雄式管理向參與式管理轉(zhuǎn)變。

　　英雄們給的是戲劇，而不是成果，好像一切都是他一個人做的。參與型是一種以人為本的風(fēng)格，那些經(jīng)常教導(dǎo)和鼓勵他人的管理者對它情有獨鐘。它主要具備的是技巧性質(zhì)，但也有足夠的藝術(shù)和科學(xué)成分，從而顯得趣味盎然，易于實施。想發(fā)展一線決策力，就必須大力提倡這種管理風(fēng)格。

　　揭示了英雄式管理與參與式管理在理念上的根本區(qū)別。

　　針對中國實際，IBM高級顧問白立新把領(lǐng)導(dǎo)力分成了陽光型、月光型和星光型三類。

　　“陽光型領(lǐng)導(dǎo)者”喜歡親歷親為，一定要眼睛看到下屬他心里才踏實。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者很難轉(zhuǎn)變管理風(fēng)格，可能要等第二代上位才行。面對這樣的老板，一線人員只能面對現(xiàn)實，哪怕再辛苦也不能讓老板遠離現(xiàn)場，這樣雙方才能都獲得心理安全感。

　　“月光型領(lǐng)導(dǎo)者”會稍微退一步，會給你大致的一個方向，在你需要的時候才會出現(xiàn)，平常都躲在太陽、云彩的后面?！拔矣X得柳傳志是這方面的典型，他已經(jīng)信任自己的屬下，只在必要時出面，現(xiàn)在很多企業(yè)家也在向這個方向發(fā)展?！卑琢⑿抡f。

　　在“星光型領(lǐng)導(dǎo)者”手下，談一線決策力最有意義。白立新認(rèn)為王石有點像：“就像北斗星，只有你完全迷失方向、需要幫助的時候，他才會給你一些啟示，幫你找正確的航線。在這類領(lǐng)導(dǎo)者手下，你有充分的決策空間，也可以向前輩管理者學(xué)習(xí)決策的經(jīng)驗?！?/p>

　　對于寬容下屬、給予決策空間，任正非的觀點相當(dāng)深刻，頗具代表性。在提出“讓聽得見炮聲的人決策”之后，他更多強調(diào)的已經(jīng)是“開放、妥協(xié)與灰度”。“一個清晰方向，是在混沌中產(chǎn)生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。”任正非強調(diào)，這種和諧的過程叫妥協(xié)，這種和諧的結(jié)果叫灰度，寬容是領(lǐng)導(dǎo)者的成功之道。事實上，華為所倡導(dǎo)的“讓聽得見炮聲的人決策”，以構(gòu)建“一線決策力”的這次變革方興未艾，對中國管理影響之深遠，也許會超過著名的《華為基本法》、上馬IPD所帶來的沖擊。